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                  2大模式5个方法教你破局名酒系列酒增长难这个痛点

                  2018-09-20 16:59  中国酒业新闻  佳酿网  字号  参与评论  阅读

                  自2013年行业调整以来白酒行业发生了深刻的变化第一白酒总量趋稳趋向量减价升价格替代效应明显品牌趋向集中;第二名酒系列酒对地产白酒挤压式增长显著;第三由粗放向精细升级从简单要素竞争向包括战略组织销售效率的系统营销竞争转变

                  从行业发展来看近年与其说是白酒行业的复苏不如说是名酒的复兴“神仙打架百姓遭殃”名酒系列酒的增长挤压的是腰部及大众市场的区域强势?#30772;?#20363;如2017年茅五系列酒完成销售收入均同比增长近20%两家增长近30个亿相当于挤掉了几个地方?#30772;?#30340;销量有的区域全国性名酒二名酒和地产龙头的营销攻防战将进入短兵相接阶段

                  (图片来源网络如有侵权请联系本站)

                  经销商增长面临困难与机遇

                  很多经销商体量大产品多有茅台五粮液国窖等中(低)端要?#20174;?#21517;酒系列酒要么是地产龙头其他产品是啤酒红酒等在行业变革期间其增长面临如下困难

                  1除经营部分高?#21496;破?#29260;外利润大多不增长

                  有?#25945;?#35843;研发现2016年以来营收利润增长的酒商仅占20%—30%有30%左?#19994;?#37202;商“原地踏步”超过30%的酒商已经“阵亡”

                  高端酒的格局基本固化商家按合同获得茅台五粮液等的签约量基本是固定?#27169;?#20687;五粮液对部分传统大商的签约量还有不断削减之势如果商家没有茅台五粮液国窖等就难于享受到近几年高端酒销售与利润增长的红利中(低)端酒如果不能突破规模盈利极其有限

                  2部分经销商经营名酒系列酒不但多年不温不火还呈现下降趋势已到被厂家扁平化的边缘

                  经营高端名酒的商家一般经营名酒系列酒或地产龙头如茅台迎宾酒五?#22797;?#32501;柔尖庄等行业调整这几年部分商家名酒系列酒不断下滑积重难返而且找不到客观原因和破局的方法随着厂家对系列酒的定位运营目标和要求不断提升?#25509;?#27442;来商家干不好就可能从省代变成地代不仅仅是地盘缩小高端酒的签约量?#19981;?#21463;到相应影响商家压力逐年增大系列酒板块“不在沉默中爆发就在沉默中灭亡”

                  在行业变局中经销商面临利润与规模增长的双重压力及后起商?#19994;?#36861;赶在爱丽丝漫游奇?#22330;防?#32418;?#19968;?#21518;说过一句话“在我们这个地方你必须不停地奔跑才能留在原地”对经销商来说逆水行舟不进则退

                  从战略上分析经销商是不是只做高端产品?要不要做中(低)端产品?一定要做!否则就容易被屌丝逆袭在创新者的窘?#22330;?#20013;作者克里斯滕森认为不能只做高端一定要高中?#25237;?#20840;覆盖以防止竞争对手从底下攻上来弯道超车那么经营名酒系列酒是否还有机会?名酒复兴以来经营名酒系列酒存在重大机遇

                  第一高端名酒多将系列酒剥离主品牌独立运营;第二名酒系列酒营销模式不断转型更接地气如“加大投入?#24066;?#19977;年政策性亏损”;第三主要名酒系列酒厂家营销团队人数翻了两番从品牌资源组织上看都是提速换挡的升级态势经销商需要顺势而为

                  一方面经营名酒系列酒的商家大多是省代省内封闭运作销售秩序可控厂家跨省市场保护力度大借厂家系列酒改革之东风一旦冲破规模利润回报巨大所以名酒高端酒格局初定系列酒还有较大增长空间;另一方面系列酒面临厂家对渠道的重构和优化例如茅台系列酒2018年经销商数量计划新增1000家左右经营茅五等系列酒长期达不到厂家要求的商家被重新洗牌仅是时间问题

                  商?#19994;?#22686;长靠什么?机遇牵引增长吨位决定地位地位决定品位经销商主动出击依托名酒系列酒做大吨位从而?#20013;?#24041;固提升地位这是经销商二次创业或逆袭的重大机遇所在

                  名酒系列酒做不起来的组织原因——混销模式

                  2013年行业调整以来?#20185;?#26377;经销商在名酒系列酒取得突破其原因在于销售模式和组织模式商家名酒系列酒没有运作起来主要原因有三一是重渠?#26469;?#38144;轻品牌的消费者培育二是没有?#20013;?#25171;造根据地市场三是没有组建主专销团队

                  因为商家对名酒系列酒的定位和销售模式认识不清从组织上很多经销商?#26377;?ldquo;混销”模式(所有酒混着卖)沿用传统批发表面上看来效率很高成本集约实际?#32454;?#20986;了机会成本就是未把握住名酒系列酒运作机遇这跟战略单品?#37255;?#25345;组建主专销团?#29992;?#19981;可分混销经营模式多年沿用的原因在于商?#19994;?#32769;板和职业经理人第一种老板看到了问题和趋势采取边改变看不行再?#27169;?#39030;层设计不清变革路径不明定力不够形成折腾;第二种老板看到了行业深刻的变化内心求变但他们已成为投资人和决策者需要依赖职业经理人去推动变革落地而职业经理人存在路径依赖导致变革虎头蛇尾半途而废

                  经销商如何调整组织突破名酒系列酒的增长瓶颈

                  高端酒和中(低)端酒的营销模式明显不同做系类酒要摒弃对原有营销模式的路径依赖另辟蹊径躺在茅台五粮液上赚钱的伊甸园时代已经一去不复返“狩?#20801;?#20195;”结束“农耕时代”开始经营系列酒须精耕细作——基本策略就是五个聚焦品牌聚焦品项聚焦区域聚焦渠道聚焦推广聚焦

                  经营决定组织组织始终为经营服务原来是狩猎跑马圈地到处批发现在系列酒要耕作细作回头一看组织都是为狩猎(批发)服务?#27169;?#32463;营模式转型和现有组织设置是两?#29260;?#23601;陷入经营与组织的分?#36873;?#32452;织是对经营赋能组织是能力保障没有组织能力的支撑要对名酒系列酒精耕细作就会心有余力不足那么经销商应如何调整组织突破名酒系列酒的增长瓶颈?

                  (一)主营专营独立运作

                  主专营是名酒系列酒做大做强的必然选择是解决当前问题行之?#34892;?#30340;组织解决方案

                  从产品来看名酒系列酒地产龙头相同价位形成直接竞品定位上应进行取舍聚焦做减法鱼和熊掌不可兼得高端酒和中(低)酒定位人群不同营销模式不同原?#20852;?#32500;和新思维产生冲突不改变既?#26032;?#24452;依赖同时又实现变革目标怎么二者兼顾?我们从近年来城市建设布局中得到启示

                  凡是在旧?#20405;行?#20462;?#20849;?#36827;行改造的城市基本都没有走出新的格局而那些大胆开拓新区的城市反而改天换地分析郑州的郑东新区成都的天府新区南宁的五象新区的创建和发展过程大多如此这是思想和观念的解放带来的功效比附三个城市的发展思路名酒系列酒的变革应开辟新天地分灶吃饭

                  第一确定主攻系列?#30772;?#29260;成立新区即成立事业部单独运作老板直接管理战略品牌新模式新管理新文化遵循循序渐进滚动发展对重点市场进行“3+10”布局即“3重点地级市+10个重点县”小市场大销量

                  第二原有板块格局外甥打灯笼——一?#22995;站?#32463;销品牌模式预算组织?#24049;ˡ?#25991;化一切不变按原有模式运行

                  第三服务?#25945;?#20849;享储运财务人事等服务职能共享

                  名酒系列酒组织运营成功的标杆是河南盛林等五?#22797;?#25104;绩单省第一其重要的组织实践是组建主专营团队盛林有三大专职团队一是老品五?#22797;?#19987;职销售团队二是新品五?#22797;?#21333;独组建了专职销售团队三是绵柔尖庄同样组建了专职销售团队

                  (二)联盟厂商统一战线

                  中(低)端酒要精耕细作行业已达成共识但困惑也随之产生只要组建专职团队精耕细作销量增加但人员增加费用率上升甚至有这样的质疑?#21512;?#23454;中不少企业的精耕细作是以丧失盈利为代价来实现所谓的精耕如六个核桃将精耕细作模式运营到了极限过犹不及试问失去了盈利能力的经销商还有什么必要去精耕细作呢?

                  商家对系列酒精耕细作盈利能力降低问题产生的根?#20174;?#19977;第一量变没?#34892;?#25104;质变规模始终没有突破做1000万和做1个亿肯定有规模差异;第二没有争取?#23244;?#21378;?#19994;?#37325;点市场建设支持形成厂商联盟;第三缺乏地方武装(地县分销商)的配合未形成商商联盟把当地分销商当做物流商没有?#23244;?#30340;厂和下游的商的支持自己采取“蚂蚁雄兵”的人海战术唱独角戏百之师出日费千金成?#31454;?#20197;堪?如何用更少的人实现精耕细作保障精耕细作可以?#20013;?行业巨变一方面要扩大投入另一方面还要整合资源兵贵精不贵多何以实现?整合上下游建立统一战线实施 “厂商商商一体化”

                  1借力厂家资源构建“厂商一体化”

                  如何实施“厂商一体化”?就是创新厂商关系说服厂家支持我们什么?重点市场打造费用和人员的支持比如重点市场打造的品牌培育费用终端建设费用人员费用等要通过具体的营销规划?#32479;?#23478;就目标模式方案和要求达成一致最大限度争取厂家资源例如对于各地重点商务会议活动的品鉴用酒的赞助宴席推广组织餐饮的免品宣传商?#19994;?#21378;家进行品牌之旅的费用支持及人员费用支持等直?#31918;?#25454;目标达成立军令状签订对赌协议再如要求厂家要管控好市场秩序坚决处罚外省来的低价串货这就是?#32479;?#23478;构建了“厂商一体化”战略结盟

                  2组建地方武装构建“商商一体化”

                  如何实施“商商一体化”?系列酒商家多是省级代理要做到地市和县城乡镇必须选择扶持当地分销商在打造分销市场时遇到很多困难究其渠道原因?#19994;?#21508;?#23567;?#21439;分销商很多还是夫妻老婆店要兵没兵要枪没枪导致经销商派驻的城市主管(经理)单打独?#32602;?#36825;就是系列酒做不起来的组织原因之一没有地方武装配合

                  首先要优化选择那些有兵有枪的分销商作为合作伙伴选择永远比努力更重要如何选择要下功夫去找

                  其次没有条件就要创造条件设法组建地方武装例如帮助分销商招人我们出固定工资分销商出提成?#26031;?#25105;们管理通过这样的方法逐步建立地方武装?#30001;?#21040;多逐步转化为以当地分销商团?#28216;?#20027;力精耕市场这时我们派驻的城市主管(经理)扮演的是“党代表”的?#24039;?#21464;成地方武装的领导组织者和灵魂人物落地协(助)销体系和服务这是宝洁对中国企业营销体系建设的最大贡?#23383;?#19968;六个核桃将其发展为“星级助销”

                  3优化后台精兵简官

                  很多大商销售规模不低但效益不高后台职能部门林立官僚十足人浮于事官多兵多例如设置行政人事副总人事经理等设置其他保?#29616;?#33021;副总部门经理为数不少的厂家品牌对接经理销售开单内勤人员多还设置专门的广宣物?#29616;?#20316;部门和人员一年中很多时间是没?#24418;现?#20316;的服务保障人员多是否挤占了前线直接打仗的销售人员的数量僧多粥少这么多职能部门和领导一年多支出的工资等成本在百万量级得卖多少酒才能支?#29260;?这都是不直接产生销售贡献的

                  经销商的组织架构设置应遵循“业务职能专业化服务职能综合化” 服务职能综合化要最大限度将服务职能合并精简精兵简官批发直营门店商超渠道和主攻的名酒系列酒事业部共享公共服务职能支持

                  行业巨变如何提高效率和利润?此时应认真盘整后台服务部门我们看一个标杆企业——?#36182;模?#32654;的一个将近百亿的事业部总部(后台)30个人后台只有一个副总管5摊全管完了高管下面根本不设部门经理直接对?#21448;?#31649;所以必须要合并精简后台不但要减兵更要减官后台精简有何好处?企业效率提高人浮于事减少窝里斗减少内耗降低和攀比减少节约出来一年上百万的费用既可以用在市场建设上也?#26500;?#24178;员工能够分享更多的企业发展红利所以应消减层级合并职能减员增效提高工资要一个人发两人的工资干三个人的活而不是三个人发工资干一两个人的活

                  综上“聚焦精耕细作精兵强企”?#25910;?#35748;为是经销商突破自我成为品牌运营商的关键所在主专营又是经销商突破名酒系列酒增长的组织瓶颈的关键所在差距是在调整时拉大?#27169;?#27599;一次行业的巨变都会伴随着经销商的逆袭和?#32469;w?#27491;可谓“江山代有才人出”各领风骚十数年

                  作者简介付文利从业营销与管理咨询十余年聚焦于酒水企业营销模式转型样板市场打造与组织变革曾咨询服务五粮液华中营销?#34892;?#21644;五粮液华南营销?#34892;模群?#26381;务五粮液1618交杯牌五粮液?#25237;?#20116;粮液及五粮特曲五?#22797;?#32501;柔尖庄等品牌及八省五粮液核心商家推动精细化营销落地儒军咨询机构创始人

                    关键词酒类营销 营销技巧 系列酒  来源儒军咨询  付文利
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