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                  中國啤酒戰國策:大浪淘沙 合縱連橫

                  2018-09-25 13:44  中國酒業新聞  佳釀網  字號:【】【】【】  參與評論  閱讀:

                  中國啤酒演進史:從春秋到戰國

                  中國啤酒行業從1980年代各地方和縣大量興建啤酒廠開始,整體可以分為兩個階段:05年以前是春秋時期,05年至今是戰國時期,其中兩個時期各自又可細分為前后期。

                  我國啤酒行業成長期始自1990年,之前10年是導入期,大眾消費者開始有機會喝到啤酒,90年代則是產能熱投時期,包括外資啤酒在內都大力開拓中國市場,其中又以93年青島啤酒香港上市、97年燕京啤酒深圳上市引起資本市場關注。

                  成長階段上,中國啤酒業走過成長中段,以2005年為分界,前半階段是春秋時期,青啤、燕京、雪花相繼稱霸,后半階段是戰國時期,尤其放眼全球視角在英博收購A-B(百威母公司)后,戰國爭雄之勢更為明顯,這一時期的競爭也不僅限于單純的敵對性競爭,而是更為微妙的競合。

                  至于1980年改革開放以前的啤酒歷史,我們認為基本可以劃為萌芽階段,并未形成規模工業化生產,中國啤酒歷史研究基本以1980年代為起點即可。

                  (圖片來源網絡,如有侵權請聯系本站)

                  第一階段(1980-1995年):春秋初期,諸侯并起。

                  1980年代全國各地開始興建啤酒廠,90年代燕京啤酒定位大眾消費者,創新產品,采取市場化銷售模式,迅猛發展,1996年超越青啤奪得第一,并保持到2000年。

                  第二階段(1996-2005年):春秋五霸形成,資本運作擴張。

                  1996年青啤被燕京超越所刺激,調整人事,彭作義展開全國性大規模收購布局,2000年重回第一,但受累債務負擔和收購子公司虧損嚴重,金志國上任后不得不將戰略從擴張轉型為整合,第一位置保持到2006年。

                  華潤集團與SAB實現合資,從沈陽開始全國擴張,2002年前實行多品牌策略,2002年后進行品牌整合,著力打造雪花品牌,2006年超越青啤成為銷量第一并保持至今。

                  另外,2005年前后行業并購達到高潮,百萬千升級企業哈爾濱啤酒、雪津啤酒先后被AB、英博高價收購。百度搜索“樂晴智庫”獲得更多行業報告。

                  第三階段(2006-2016年):戰國割據,CR5拉鋸。

                  2005年之后,金星、重啤、珠江、金威等區域市場龍頭地位受到侵擾,開始對外新建擴張,市場集中度提高到新階段,戰國爭雄之勢已現,第一和第二集團格局清晰。

                  從10年開始,嘉士伯連續三次增持重慶啤酒,將重慶啤酒完全控股;另外,華潤雪花13年斥資54億元收購金威啤酒。隨著行業整合深度進行,CR5市占率加速提升至80%以上,原屬于第二集團的金星和珠江空間不斷被CR5擠壓,行業進入CR5拉鋸時期。

                  第四階段(2017至今):整合末期,短中期先看凈利率改善,終極格局仍在推演。

                  當前看行業入場券已由CR5瓜分完畢,經歷了前面數年的持續拉鋸之后,存量博弈下,成本推動各家產商低價搶量的策略難以為繼,由“量增”的訴求改向“利升”轉變,行業高端化驅動,及主要產商關廠思路打開,行業的常態有望從過去低盈利的“舊均衡”轉向成為盈利能力恢復的“新均衡”。

                  行業最終格局的形成,在CR5之間并購期待性不高的背景下,仍需要時間推演,未來5-10年有望逐步形成。

                  ▌雪花:資本運作與管理整合高手

                  1993-2002低調擴張,蘑菇戰略,曾被認為是第二個中策。

                  華潤雪花在外資洶涌而入又迅速退潮的時期進入啤酒市場,曾被市場認為是又一個香港中策(曾在90年代初通過連續收購中國啤酒廠,在百慕大注冊“中國啤酒控股公司”,并在加拿大多倫多招股上市成功,后又退出啤酒行業),但SAB也在中國市場的吸引力下與華潤簽訂了唯一一個不控股的合作項目。

                  資本優勢和行業經驗具有先發優勢,使華潤雪花已開始就做好了全面布局的規劃,又有足夠的投入攻打目標市場。

                  作為一個成立晚又沒有品牌的企業,公司在該階段在前董事長王群的帶領下,一直低調地進行擴張,用蘑菇狀發展的思路,收購并強力扶持當地品牌做到區域第一。

                  2002-2007:品牌整合,聚貓成虎。

                  自2002年起,公司開始對旗下品牌加強整合,重點打造全國性品牌雪花,在央視及各地方投放大量廣告,并在子公司紛紛建造專產雪花的生產線,逐步替換當地品牌,甚至在四川基礎很好的藍劍品牌都舍得雪藏。

                  公司在區域控制的基礎上,有效的實現了雪花品牌的打造,其占總產量的比例應經從03年的33%提高到85%,2007年雪花甚至超越百威budlight成為全球銷量第一的單品,公司也實現了聚區域的貓成長為兇猛的虎,2006年一舉超越青啤成為產銷量全國第一。

                  2008至今:行業霸主,剝離聚焦。

                  華潤進一步通過并購擴大自己的版圖,12年銷量達到1000萬千升級別,13年進一步斥資54億收購金威,在行業銷量拐點期,公司的兼并布局也告一段落。

                  15年華潤創業下的非酒精業務(包裝飲用水怡寶、零售、食品等)剝離,上市平臺聚焦啤酒業務,更名華潤啤酒。16年初,由于百威英博收購SABMiller,華潤集團回購SAB旗下雪花啤酒49%股權。

                  2018年聯手喜力,強強聯合。

                  2018年8月,華潤啤酒直接控股股東華潤集團(啤酒)有限公司(簡稱CBL,為華潤創業全資子公司)公告,已與喜力集團簽訂主要條款清單,以約243.5億港元對價向喜力集團配售發行40%股份,同時華潤創業以4.64億歐元購買喜力集團0.9%股權。

                  戰略框架合作包括:喜力在中國內地、香港和澳門商標許可權與華潤融合協議,以及支持雪花品牌的國際化,并對喜力集團的其他高端品牌使用權作出規定。

                  本次華潤啤酒與喜力集團在此層面達成戰略合作,意義更大于前期收購喜力中國業務的傳聞,此舉將加速華潤高端化進程,也將加速完善華潤產品體系和國際化進程,對中國啤酒行業高端化進程和整合亦將產生推動。

                  戰略總結:資本與整合是雪花持續的競爭優勢,品牌升級之困加速突圍。

                  華潤雪花憑借資本和整合優勢,06年之后在產銷量上與青啤燕京進一步拉開差距,但由于雪花的價格檔次太低。

                  雪花啤酒一直定位在“周轉箱酒的高端和紙箱酒的低端”,實際則更低,與不少區域性中小品牌均處在2元/瓶的價位。公司于10年前后在低端市場已經取得良好的品牌形象,卻也將自己桎梏在這一層次。

                  2009年公司推出雪花純生、雪花特級啤酒,正式向高端進軍,同時成立高端產品營銷團隊,渠道獨立運作,在優勢區域展開。

                  公司的一系列措施可說是相當到位,但品牌升級需要一定時間,不過雪花強力的推廣戰術使其在近年中高端產品占比不斷提升。

                  14年試水推出超高端臉譜系列,主攻15元價格帶,在資源集中推動下取得一定增長,但超高端價格帶品牌拉力仍需觀察。

                  18年聚集資源推出勇闖天涯SuperX主攻8-10元價格帶,方向更加清晰和務實。當前華潤與喜力合作,我們認為將大幅助力華潤在高端產品中的市場競爭。

                  ▌百威英博:全球霸主,外資品牌扛旗者

                  AB英博:全球視角下的中國市場布局。

                  自2008年底英博收購AB后,AB英博在全球的市場份額達到25%,在中國權益產量也達到616萬千升,在出售青啤27%的股權后,其權益產量仍排在第三位,當前權益產量預計在750萬噸。

                  連續布局及收購東北、南方等優勢市場。

                  英博在08年收購前基本布局在江浙滬長三角至廣東珠三角的沿海一線發達地區,早在1990年代,英特布爾(06年與美洲飲料整合到英博前)已經布局南京金陵啤酒和KK啤酒,之后02年投入1.6億元持有珠江啤酒24%股份,后又多次增持,在08年AB英博持有珠江啤酒股份已達25.6%,15年通過定增增持至29.99%,保持在要約收購30%比例之下。

                  此外,英博06年58.9億高價收購雪津啤酒100%股權,奠定東南優勢地位。AB則布點武漢,百威啤酒覆蓋在主要發達城市,并于04年收購東北哈啤,區域上具有互補性。

                  08年AB納入英博系后,14年收購吉林金士百啤酒,全國市場布局及產品體系完善。

                  全產品線競爭模式基本確立。

                  08年并購后高端以50%份額的百威為主導,引入科羅娜、時代等,百威在武漢、佛山、唐山的產能分別達到40萬噸,福建莆田150萬噸超大產能18年開始運營。

                  主流則以哈爾濱啤酒為全國品牌,加大廣告和地面投入,東北以外的產能由百威的工廠生產,原英博扶持的雪津品牌則被放至東南地區性品牌,其他地區性品牌則要逐步整合。

                  ▌青啤:從做強做大到沿黃戰略

                  1996-2001:恍然夢醒,奮起追趕。

                  青啤成立于1903年,作為中國高端啤酒代表,出口美國市場比定位大眾的AB產品還要更高。青啤在1996年以前帶有沉重的官僚病,只管生產,安于現狀,1993年上市募資卻未進行有效的擴張,資金利用率極低。

                  1996年是青啤的轉折點,被燕京從銷量第一寶座拉下,大大刺激了青啤的團隊及政府股東,恍然夢醒后人事調整,并首次成立銷售公司,董事長李桂榮和總經理彭作義走馬上任,拉開了全國范圍收購兼并的大幕,到2000年產銷量終于奪回第一。但收購兼并中青啤也出現了若干問題:

                  1)不看品質盲目收購,收購的往往是一些幾近破產清算的虧損企業,收購價格雖說不高,但后續持續投入驚人;

                  2)收購標的規模參差不齊,平均規模不及燕京和華潤的收購標的;

                  3)自恃品牌,以為一貼就靈,在收購揚州啤酒后隨即貼上青啤標簽,結果市場不認可;

                  4)自貶身價,在整合青島市場時為爭奪嶗山啤酒市場,不斷降低青啤產品檔次(推出框裝甚至袋裝青啤,最低價從2.8元降低到1.2元),導致青啤品牌形象受損;

                  5)擴張過快,消化不良,導致被收購企業虧損局面未能改觀,企業負債率持續上升。

                  2001-2011:戰略轉型,做強做大。

                  2001年公司不得不宣布放慢收購速度,在金志國上任總經理后,公司戰略作出重大調整,從“做大做強”轉型為“做強做大”,并實行一系列內部機制變革,逐個整合改造甚至關停部分收購的企業。青啤先后三次進行機構管理變革,完成專業化運作平臺的建設。

                  第一次變革是對彭作義時代快速并購擴張后消化整合的需要,第二次是迫于競爭對手快速擴張的需要,第三次是主動的、徹底的變革,至此公司的管理架構得到樹立成型,這也是公司未來走向真正國際化所需的必要條件。

                  青啤的三次變革,變革脈絡與邏輯非常清晰,按金志國的說法,首先是對青啤文化、習慣、意識做全面盤點,在青啤文化中植入變革的基因;其次是根據當時青啤的實際承受能力,做局部性變革,最后完成一次脫胎換骨的大手術。

                  2012至今:市場丟失,整頓河山。

                  在后金志國時代,青啤在廣東、浙江等南方市場連連下滑,除山東和陜西外的第三大利潤池市場廣東丟失。當前新董事長黃克興18年新近履新背景下,公司提出了“提速沿黃、提振沿海、解放沿江”戰略,在黃河沿線甘肅、陜西、山西、冀南、河南和山東連成一線,東部一線從東北到海南調整,兩湖、江西和安徽等市場虧損改善,在保證市場份額前提下,加大對利潤提升的考核。

                  青啤渠道模式:深度分銷與大客戶模式的抉擇。

                  公司的渠道模式與燕京優勢區域排他性控制、與雪花的強力買斷渠道經營有所不同,青啤北方主要推行深度分銷,青啤華南推大客戶模式。

                  青島啤酒股權演變史:復星20%股權由何而來?影響幾何?2017年12月朝日持有20%股權轉讓給復星集團,市場廣為關注。

                  對于此部分股權歷史演變,可謂是不斷演變,青島啤酒1993年A+H股上市,AB(百威品牌母公司)港股持股比例達到27%,大股東青島國資委僅持股30%,當時協議AB不能進一步增持,且將其中7%股權的投票權交給青島市國資委,以保證其控制權。

                  在2008年英博并購百威后,由于反壟斷及現金流原因,百威英博不能不退出青啤體系,其中20%股權轉讓給朝日啤酒,朝日啤酒在戰略持股后將其中國業務不斷整合入青島啤酒,2017年底再轉讓給復星集團。

                  復星戰略投資青啤最大展望在于其是否能推動公司改革及員工股權激勵方案。

                  ▌燕京啤酒:市場化成就一代霸主,高端化進程成當下核心

                  市場意識是燕京啤酒在成長初期贏得先機的關鍵。1996年之前在青島啤酒還處于計劃經濟意識占主導的時候,燕京啤酒在李福成帶領下以深入市場調查,產品創新,渠道建設及不等不靠不拖的高效決策獲得了高速成長。

                  準確的產品定位:燕京針對當時國內大眾對啤酒需求旺盛,而供應主要面向高端市場的狀態,定位于普通大眾消費品,不斷改進工藝降低成本,以較高的性價比獲得大眾認可;1994年,公司又率先推出適應消費者口味需求的扎啤、11度清爽型啤酒,2004年7月清爽型啤酒改進包裝,準確把握了消費市場的趨勢。

                  胡同戰術奠定渠道優勢:燕京創業期大眾對啤酒更看重擁有而非品牌,但銷售渠道一直為地方糖酒公司壟斷,燕京啤酒在李福成帶領下率先脫離糖酒公司,自力更生,以三輪車送貨到戶的胡同戰術,與上千家小經銷商簽訂供貨合同,實現原始的深度分銷模式,從而建立牢固的市場網絡,這一點也為燕京積累了持續建設渠道優勢的經驗;

                  理性的價格策略:在北京市場已有北京啤酒等知名品牌的基礎上,公司先降價擠占競爭對手市場份額、獲取壟斷地位,后逐步提價獲取利潤,這是比較合適的市場化手段;2008年,公司在壟斷優勢強的地區實現全面提價10%,仍保持銷量的穩定增長。

                  2010年元月,公司再次提價,北京地區燕京普通瓶裝啤酒價格漲幅10%。整體上來說,燕京啤酒的噸價不高,尤其在北京,公司在于給經銷商更多的讓利,讓他們保持對自己的忠誠。

                  品牌代言讓公司品牌更具親和力。

                  旗下廣西漓泉最早開始找代言人,而且都是非常時尚的人物,從袁立到朱茵、張惠妹、李玟;主品牌燕京請的是影帝陳寶國等代言;福建惠泉前幾年是陳忠和,現在是水上運動奧運冠軍楊文軍,都是福建人;廣東燕京請的是著名主持人胡一虎。每地一策,增進了品牌的親和力。

                  穩健的擴張策略是燕京啤酒壯大期,始終保持快速增長和良好盈利能力的關鍵。燕京啤酒在壯大期向外埠市場拓展,采取直接建廠和兼并收購并行,公司對外擴張一直保持嚴格的政策,對收購企業的管理整合也相當成功。

                  堅持嚴格的擴張條件。公司在對外擴張時嚴格堅持5條原則,保證了新增公司有較大的規模、優良的水質和良好的盈利能力,并便于管理,公司每一次外擴基本能保持規模和盈利的躍升。

                  水知道答案。啤酒關鍵在于口感和品牌,口感關鍵在于釀酒之水。燕京啤酒全國擴張時提出五條原則,第二條便是當地要有很好的水質,所以燕京在過去十年的擴張是穩健并卓有成效的,而競爭對手如青啤、雪花在全國擴張時更看重布局,對水質的重視稍放于其次。

                  燕京旗下公司水質在業內處于領先水平,不論是總部、漓泉、雪鹿,還是湖南燕京、浙江仙都、廣西玉林等地,都有極佳的水質支撐。

                  有效管理和整合外部企業。對于收購的公司,燕京以當時總部的工藝質量水平為標準,在產品結構、原材料、節能降耗、工藝設備等方面改造所收購企業,如無名、襄樊、赤峰公司等。整合方面燕京提出的五統一、一獨立原則是國內啤酒行業較早的成功經驗,青啤在2001年后的整合期也有類似的措施。

                  產品高端化進程成當下核心,不斷推進價格帶提升。燕京啤酒由于產品結構中,低端產品占比達到70%以上,噸酒價格僅在2500元/千升出頭,明顯低于行業平均噸酒價格。

                  燕京中高端化趨勢在近年加速,廣西漓泉旗下的1998中高端產品銷售突出,北京地區今年也推出了帝道,主打9元價格帶,與6-7元的鮮啤、8元的純生,形成中高端價格帶群。

                  ▌嘉士伯:另辟蹊徑成為西部王

                  嘉士伯打造西域版圖。

                  2003年,嘉士伯先全資收購了原昆明啤酒廠,又拿下了云南最大的啤酒集團大理啤酒,奠定云南市場格局。

                  一年后,嘉士伯和西藏發展各出資3.8億元重組原拉薩啤酒廠,成立西藏拉薩啤酒有限公司(16年轉入給深圳金脈青楓投資管理公司);

                  隨后,嘉士伯揮師入甘,合資蘭州黃河旗下蘭州、天水、青海、酒泉的啤酒廠各50%的股份;06年,嘉士伯與西夏啤酒合資成立寧夏西夏嘉釀啤酒有限公司,其中嘉士伯以現金方式在新公司中控股70%。

                  嘉士伯西部戰略核心重啤的收購分為三個階段,早在2003年,重慶啤酒已將17.46%的國有股權出售給英國啤酒生產商紐卡斯爾,5年后,嘉士伯通過收購紐卡斯爾獲得此等股權。

                  10年又增持重啤,嘉士伯總計持有重慶啤酒29.25%的股權,躍升為第一大股東,第二大股東重慶啤酒集團仍持有重慶啤酒剩余20%股權。

                  13年,嘉士伯通過部分要約收購,出資29億元受讓包括重慶啤酒集團股東在內持有重慶啤酒30.29%的股權,從而持股重慶啤酒60%,成為重慶啤酒的絕對控股股東,一年后,嘉士伯以15.6億元收購了重慶啤酒集團資產管理公司100%股權。

                  2015年,嘉士伯以5.59億元全股收購新疆烏蘇啤酒。連續落子云南、西藏、新疆、甘肅、寧夏和重慶等市場后,嘉士伯的西域版圖形成。西部市場競爭少,產品價格相對較高,嘉士伯的整體利潤率達到兩位數,但西部市場體量相對有限。

                  嘉士伯整頓期帶來的市場化操作。

                  嘉士伯年報顯示,截至2014年,嘉士伯在中國已有44家啤酒廠,在西部擁有高達55%的市場份額。但隨之而來的整合是嘉士伯一直考慮的問題,市場化操作下,嘉士伯17年年報顯示中國產能僅為25家,總共關廠19家,達到了產能優化效果。

                  重慶啤酒:從第二集團整合入嘉士伯體系,產品高端化和產能優化的行業標桿。從90年代末開始,重慶啤酒國內資本和規模擴張的行業趨勢和大本營遭到華潤雪花攻擊的背景下,邁出了四大步驟:

                  1)整合周邊市場。重啤在自己成熟市場四川、重慶、貴州西南三省市持續并購了11家啤酒公司,完成了在西南地區的戰略布局。

                  2)進軍全國市場。從2001年開始,重啤提出“走出夔門、沿長江一線發展”的戰略,半年內拿下湖南國人、江蘇天目湖、浙江大梁山等地三家較大規模的啤酒廠;接著涉足華南、中原、華北市場。目前,重慶啤酒已經形成西南、湖南、浙江、江蘇、安徽等幾大利潤中心。

                  3)重啤2004年與蘇格蘭紐卡斯爾公司結成戰略合作伙伴,蘇紐公司以每股10.5元收購重慶啤酒20%股權,2008年蘇紐被分拆成兩塊業務,嘉士伯獲得蘇紐在俄羅斯和重啤的股權。重啤是目前省外布局較多、規模較大且市場運營較好的二線企業,因此其利潤水平一直處于穩步增長。

                  4)13年以來,在嘉士伯的體系整合下,重慶啤酒開產品高端化和產能優化領先于行業,并于15年剝離疫苗業務,聚焦啤酒。重啤過去數年高端化和產能優化已實現的變革,將是中國其他啤酒產商未來數年將逐步實現的。此外根據公司承諾,重慶啤酒和嘉士伯之間的關聯交易問題有望在2020年之前解決,嘉士伯中國資產業務注入重慶啤酒值得關注。

                  除了行業五強之外,當前珠江啤酒和金星啤酒仍是另外兩大產商。珠江啤酒立足廣東市場,AB英博系當前持有其29.99%股份,根據協議保持在要約收購比例線30%之下,其2017年銷量達到121萬噸。

                  金星啤酒立足河南市場,在西南等地仍設有產能,之前與外資AB英博系有收購傳聞,但并未落地,根據草根調研反饋,金星啤酒2017年全國銷量預計仍達到百萬噸級別,但河南市場在華潤、青啤等巨頭沖擊下份額不斷萎縮。

                  ▌行業格局:分省級市場而看

                  各省份市場:諸侯割據,利潤池市場。

                  中國啤酒行業一大特征為從省級市場劃分而看,各省份基地市場(有些市場則更為細分,構成半省份甚至是城市基地市場),高市占率支撐下,構成各家企業的利潤池。在以“量增”為導向的舊行業均衡中,各家啤酒產商依托各自的基地市場的盈利補貼到弱勢市場中,對競爭對手形成干擾,但當前行業在“利升”的訴求下,弱勢市場減虧成為一大業績提升的一大重點。

                  ▌各大產商的重點利潤池市場

                  華潤啤酒

                  (1)四川,華潤啤酒在00年代收購藍劍啤酒形成四川的優勢地位,當前市占率超過70%(預計華潤四川17年收入體量達到60億元),由于四川消費基數體量巨大且市場寡頭形成,價格帶以6-8元的中高端勇闖天涯為主,我們預計華潤四川市場17年利率達到15-20%凈利率水平,明顯高于華潤17年整體3.9%的凈利率;

                  (2)遼寧,華潤90年代初進入啤酒行業即是在遼寧起家,當前華潤市占率達到60%,為絕對強勢市場,但由于價格帶稍低及產能利用率相對較低,盈利能力低于四川;

                  (3)貴州,市占率達到70%以上,體量相對四川和遼寧較小,但具備較高盈利能力。其他市場中,安徽(華潤收購了安徽的主要啤酒產商)、天津均為華潤市占率超過50%的市場,但由于或是價格帶偏低,或是市場體量過小,盈利并非明顯,另外,華潤在浙江北部、江蘇南部和湖北市場(市占率接近50%),形成了半省級的強勢市場,在東北市場的黑龍江和吉林,市占率均在40%以上,與百威英博旗下的哈啤和金士百形成雙寡頭格局。

                  百威英博

                  結合百威全球收購戰略,以及其高端產品的主導地位,其盈利能力明顯高于國產品牌,預計達到10%-15%區間,其在強勢市場多以低端占領市場,高端賺取利潤,而在非強勢市場則以高端推進為主。

                  就其強勢市場,主要包括以下:

                  (1)福建,福建市場一方面依托雪津(04年由英博收購整合,08年英博收購百威后整合進入百威英博體系)多年的精耕,且團隊非常擅長于區域營銷,當前市占率達到50%以上,且由于百威產品體系整合能力突出,結合當地消費價格帶較高,構成百威英博在中國的一大強勢市場;

                  (2)江西,同屬百威東南大區,由雪津團隊輻射管理,市占率達到60%以上;

                  (3)黑龍江和吉林,哈爾濱啤酒04年被百威收購,后整合進入百威英博體系,先作為全國性品牌推廣,在黑龍江市場與雪花形成雙寡頭格局(市占率均在40%多),吉林市場主打區域品牌金士百,市占率亦和雪花分庭抗禮。

                  其他市場中,廣東也作為百威的優勢市場,貢獻較高利潤,但廣東市場仍是充分競爭市場。

                  青島啤酒

                  (1)山東,山東市場作為青啤的大本營市場,經過多年的省內整合,市占率達到70%以上,且由于山東市場體量大,青啤在山東的盈利能力貢獻公司整體的主要利潤,預計凈利率可達到15-20%;

                  (2)陜西,青啤作為省外的第一個利潤池市場,當前在陜西市占率達到80%,預計凈利率可達到約15%的水平;其他市場中,公司多年費用投入的河北南部、山西、甘肅已經成為青啤的準強勢市場,作為公司沿黃戰略的重要部署區域市場。

                  此外,海南市場青啤的市占率達到50%以上,但市場體量較小,青啤在上海市場市占率也達到接近50%(加上旗下三得利業務),但由于市場投放激烈及內部整合問題,處于虧損狀態。華南福建等市場下滑嚴重,近期處于虧損狀態,華中湘鄂贛徽也均處于利潤負貢獻狀態。

                  燕京啤酒

                  (1)北京,燕京的基地市場北京市占率達到70%以上,預計凈利率達到10%,貢獻主要利潤;

                  (2)廣西,燕京在廣西通過漓泉品牌占有70%以上份額(這幾年已有一定下滑),凈利率達10%出頭;

                  (3)內蒙古,燕京在內蒙古建有6個產能,通過雪鹿品牌占有50%以上市占率(主要由有產能的市場),但由于價格帶相對較低,盈利相對北京和廣西較低(參考赤峰產能利潤率為8.5%)。

                  其他市場中,燕京在福建的惠泉品牌具有泉州等城市基地市場。整體而言,燕京啤酒的基地市場并未形成片狀化,相隔較遠。

                  嘉士伯

                  作為外資品牌的另一大代表,嘉士伯以西部開拓另辟蹊徑,市場化操作疊加產品結構升級引領市場,預計全國凈利率達到13%左右。

                  (1)重慶,通過將重慶啤酒完全納入旗下,嘉士伯在重慶市占率達到80%以上,銷量達69萬噸,雖然重慶市場容量不足百萬噸,但價格帶高且渠道被重啤基本把控,疊加工廠管理端的市場化操作,凈利率達到雙位數

                  (2)新疆,通過收購烏蘇啤酒,嘉士伯在新疆市場份額達到70%以上,銷量預計在35萬噸;

                  (3)寧夏,市場份額在70%以上,銷量預計接近20萬噸,以西夏品牌銷售為主;

                  (4)云南,市場份額達到40%左右,在大理、西雙版納等市場市占率達到70%以上,盈利能力高于整體。另外,公司在四川和湖南占有個位數的市場份額,此外江蘇和安徽的仍留有天目湖品牌產能,可謂留子江東。值得一提的是嘉士伯國際品牌部,通過與百威和喜力等國際品牌競爭娛樂等即飲渠道,占有高端一席之地。

                  大容量市場及高價格帶市場的份額演變值得重點關注。投資者在關注各產商市場份額時,往往忽略市場容量大小對于寡頭產商的凈利潤貢獻不同,舉例而言,青啤山東市場(產量超過600萬噸,銷量預計超過300萬噸)與海南市場(產銷量均在100萬噸以內)市占率均達到50%以上,但由于市場容量不一樣,利潤貢獻度不在同一量級。

                  另外,以廣東市場和河南市場為例,二者均作為銷售量300萬噸以上的充分競爭市場,并無完全寡頭占據絕對優勢,但由于廣東的價格帶明顯高于河南,所以各家產商在廣東的盈利情況明顯要優于河南。

                  因此,結合市占率和價格帶分析省級市場的演變,更能把握行業格局未來的變化。

                  市場格局當前核心點:CR5優勢市場明確背景下,關注準寡頭市場的格局演變。

                  市場主要產商當前在其各自優勢市場基本鞏固,且在各家戰略重點變化的背景下,通過盈利市場反哺非理性干擾在對方優勢市場的策略有望得到明顯改善。

                  當前更為需要關注的是江浙等準寡頭市場在未來數年,理性市場競爭演變過程中市場份額的變化,其有望成為行業整合結束期的最后基調奠定板塊。

                  啤酒行業作為典型的大眾品行業,盈利能力最終的釋放仍需要行業絕對龍頭的產生。

                  當前在CR5之間并購期待性不高的背景下,仍需要時間推演,當前各家企業仍在堅守市場份額前提下,更多需要看重點市場格局的微觀演變,具體而言則需要銷售層面的執行改變,絕對寡頭未來5-10年有望逐步形成。獲取更多行業報告請百度搜索“樂晴智庫”。

                    關鍵詞:國產啤酒 燕京啤酒 青島啤酒  來源:招商證券  楊勇勝 李曉崢
                    (責任編輯:程亞利)
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