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                  白酒“后花園爭奪戰”究竟是戰略還是噱頭?

                  2018-09-25 10:23  中國酒業新聞  佳釀網  字號:【】【】【】  參與評論  閱讀:

                  隨著行業發展以及加劇的競爭態勢,“廠區+社區+景區”融合的“后花園”成為分食與爭搶目標消費群體的角斗場,雖沒有刀光劍影,卻殺氣騰騰。

                  白酒“后花園爭奪戰”究竟是戰略還是噱頭?

                  一、從后廚革命到后花園藩籬

                  酒廠是什么?釀酒的!這答案放在前20年沒錯,可是今天就不一定全對的,未來可能是錯上加錯。

                  從白酒企業誕生之日起,“后花園”建設就從未間斷過。作為中國白酒原始業態的前店后坊,就是“后花園”的雛形,即后院模式。隨著工業化的到來與加劇,白酒從手工作坊升級為了生產車間,并且過于強調出酒率、規模與速度,這一過程也被稱之為后廚革命。現在,名酒廠與老牌酒的崇本情結復興,隨之科技與專家提出白酒是地域風土、生態生物產業的理念邁進,生產車間已經擴展到“廠區 + 社區 + 景區”的綜合模式,并以綠色、生態、技藝、人文為核心。在這一升級改造過程中,“后花園”更加名副其實。

                  在白酒“后花園”打造升級之路中,一個顯著的現象就是,隨著行業發展以及加劇的競爭態勢,“后花園”是對品質的關注,更是對目標消費群體的分食與爭搶的角斗場,雖沒有刀光劍影,卻也殺氣十足。

                  實力強的,圍繞企業所在地的地理特色和品牌歷史發展工業、文化游項目;實力稍弱的,也會打造“智慧酒莊”;總之,大至景區化,中至廠區場景化,小至館文化,白酒企業“后花園”大作戰愈演愈烈 , 資金越投越多,占地越來越大,也越修越漂亮,越修越豪華。

                  那么白酒“后花園爭奪戰”究竟是戰略還是噱頭?

                  先看“后花園”的發展歷程。“后花園”的前身可追溯到酒業后廚建設(從糧食到出酒),再往前可推演到透明廚房的出現和食品安全問題的集中爆發。因此,“后花園”升級改造必須經歷從滿足前端物質生產到滿足對酒的追溯性、安全性、生活性、生命性消費需求之路,而這恰恰是整個行業發展的必經歷程。

                  再看一個企業案例。一根酒糟冰棒、一瓶自調酒、一次定制酒、一場酒藝表演、一堂中國白酒品評課、一餐綠色全酒宴、一部中國白酒文化史,李渡酒業以“七個一”工程就把消費者牢牢抓住,每年攬客3萬人次,從五年虧損到創造億元業績,讓消費者的口碑成為李渡品牌最好的代言。“七個一”工程的背后,是李渡酒廠狠抓“品質消費”的結果,而這種創新性的“品質消費”式營銷是立足于李渡將廠區改造升級為了一家“好玩的酒廠”。

                  李渡的“后花園”改造,足以說明深度挖掘和盤活企業內部資源能重新構建新的競爭優勢,即構建企業的“內生競爭優勢”。這也正是“社區商務型酒廠”模式的理論基礎。

                  于是,越來越多的白酒企業,不論大小,紛紛回到“供應鏈上游”,重啟“工廠端”的創新工作,開始盤活酒廠內部空間、產品、文化、人脈資源,整合酒廠外部松散的社會資源,只為發揮酒廠在本地市場的“原產地效應”。

                  “不以結婚為目的的談戀愛,都是耍流氓。”對于營銷專家和企業家來說,“不以增量為目的的談模式,也都是耍流氓。”“后花園”的升級改造還得有利于如何促進消費者買單,而不能僅僅停留在好看、好玩。畢竟,脫離了市場競爭,脫離了文化,脫離消費的后花園建設就是浪費資金。

                  換句話說,要讓“后花園”擁有更多功能,即不是酒 + 旅游,也不是酒 + 互聯網,而是“全域旅游 + 酒莊旅游 + 體驗消費 + 社交消費 + 互聯網 +”的全產業鏈模式,貫穿其中的是企業文化,產生的結果是酒業品牌價值的提升,檢驗的手段就是吸納到的用戶粉絲。

                  隨著消費心智的日益成熟和日益增長的美好生活需要,以及不同的地域文化、品牌文化和消費文化成就的不同酒廠特色,“后花園”改造升級可以幫助酒企跳出傳統渠道的競爭紅海,締造新的競爭法則,獲得一定的發展空間。

                  而從原料到產品,從產品到車間,從前臺到后端,從后廚革命到后花園藩籬,這只“后手”決定“前端”,分界點在未來。

                  二、“后花園”建設進入密集期

                  6月2日,邛崍市政府與水井坊簽署《水井坊邛崍全產業鏈基地項目投資協議書》,預計分階段投資達30億元。根據協議內容,水井坊擬在前期邛崍市名酒工業園投資項目基礎上進一步擴大投資,建設和運營包括白酒釀造基地、瓶裝酒包裝中心、倉儲物流基地、國家實驗室、新產品研發中心等在內的邛崍全產業鏈基地,預計占地面積約1000畝。

                  同樣是在邛崍,金六福的生態釀酒工業園建設正如火如荼地開展中。建成后,這里將是一座生態、環保、園林式的工廠,實現了酒與歷史、酒與文化、酒與環境的完美結合,同時推出的“白酒工業旅游”的循環經濟建設理念,還會讓人們充分了解金六福的文化及中國酒文化的豐富內涵,以展示一個全新而又有歷史厚度的文化形象,成為邛崍中國名優白酒園的一顆璀璨明珠。該項目總用地規模為1000畝,固定資產投資總額6億元以上,年產2.8萬噸原酒。規劃設計中釀造廠房、瓶裝酒包裝中心、倉儲物流基地、國家實驗室、員工生活區、球場等一應俱全。

                  除開水井坊和金六福這樣全國知名的白酒企業,邛崍產區還有古川、漁樵、大梁酒莊等酒廠,其廠區也稱得上風景秀美、環境怡人、功能齊全。

                  邛崍產區能聚集如此眾多的注重內部環境打造的廠區,與邛崍產區謀求轉型升級、打造優質白酒產業生態圈密不可分。

                  而放眼全國,邛崍產區絕不是個例,很多廠區、很多酒廠都在進行“后花園”的再造和升級,究其緣由,主要有以下三方面:

                  首先,C端消費升級帶來三大改變,促使消費者導向成為主導。在基于4P 的“產品端”競爭導致產品同質化和基于4C的“消費端”競爭促使智慧升級兩大作用力之下,酒業形成了“以產品推銷為中心”和“以消費需求為中心的兩種思維模式的交互與碰撞。但隨著市場競爭日趨激烈,媒介傳播速度越來越快,以消費需求為中心的思維愈發占據上風。

                  不過,當下C端的變化已經與美國營銷專家羅伯特·勞特朋1990年提出4C概念以來,有了非常明顯的變化。這表現在:第一,低價競爭日漸式微,成本領先并不等同于價格最低,如果企業陷入價格最低,而成本并不最低的誤區,換來的只能是把自己推入無休止的價格戰;第二,品質升級是大勢所趨,中國酒類市場的消費者已經從“數量消費時代”進入到“品質消費時代”,消費者關注的不是“喝得多=喝得好”,喝完不再關注“數空瓶子”,而是在關注價格的同時,更加注重產品質量、消費體驗、品牌文化與內涵、個人品味的多元化追求;第三,消費者主權意識崛起,其重要的特征是“我的消費,我做主,其重要的標志就是Lo?So-Mo(本地Local、社交 Social 和移動 Mobile)消費群在興起。

                  也正是因為C端這樣的變化,4I原則、4V營銷理論、4R營銷理論相繼出現。4I原則是把消費者作為一個傳播主體,通過創造有趣味性的信息與場景,滿足個性化、專屬化的消費心理和互惠互利的消費智慧,讓其與企業和品牌之間進行平等互動交流。4V營銷理論要求產品或服務有更大的柔性,能夠針對消費者具體需求進行組合,更加重視產品或服務中無形要素,通過品牌、文化等以滿足消費者的情感需求。4R營銷理論認為,隨著市場的發展,企業需要從更高層次上以更有效的方式在企業與顧客之間建立起有別于傳統的新型的主動性關系。

                  (圖片來源網絡,如有侵權請聯系本站)

                  其次,持續“占領消費者”是90%以上酒廠生存與發展的最終動力。所以企業必須做消費者工作,而打造后花園應該是“品質消費”的有效營銷方式。中國酒業協會常務副理事長王琦指出,中國白酒是一個文化產業,行業發展的核心競爭力,它可以充分的體現用戶的價值,具備充分的延展性。當前白酒行業面臨消費全面升級、市場容量趨穩、競爭不斷激化的現狀,必須加快調整優化產業結構、轉變發展方式,才能在激烈的市場競爭中鞏固地位。

                  隨著人口結構的不斷變化和新中產崛起,80后90后逐漸成為酒類消費的中堅力量,00后也逐漸興起。這些消費者注重輕奢化,注重品質化,注重顏值化,他們喝傳統白酒的趨勢在減少,促使消費場景和內容發生改變。

                  企業如何做消費者的工作,如何爭奪消費者?開展以消費需求為導向的有效供給,企業需鎖定新消費群體消費心理和方式發生巨大變化時,不斷創新場景和體驗,創造出適應消費需求的產品,與消費者實現同頻共振。只有如此,才能使酒行業出現又穩又好的發展勢頭,占領酒業發展新風口。按目前的態勢來看,應該說后花園爭奪戰離不開“廠區+社區+景區”這三個升級的核心元素,而且這一領域也是“小而美”品牌和大型名酒企業共同角力的戰場,未來“后花園”競爭也免不了在市場紅海一陣廝殺。

                  通過重新定義酒廠的功能和價值,可發掘一個嶄新的增長空間和藍海,同時也為弱小的酒廠提供一種新的競爭法則。從整個酒類行業來看,之所以還能允許約30000家酒類企業(尤其是約2萬家白酒企業)存在和競爭,主要是因為大多數酒廠依靠獨特的地緣優勢實現了本地化成長的基礎,這其中更多的體現在企業自身在本地化競爭的獨特優勢,比如盤根錯節的社會關系、牢固穩定的政府關系、獨具特色的本地消費文化,以及本地化發展的成本優勢和資源優勢等。即便越來越無法從“正面戰場”持續獲得“外部競爭優勢”,大多數酒廠也能從發掘企業自身的“內生競爭優勢”中獲得不對稱的競爭優勢,實施差異化營銷策略,構筑相應的市場壁壘,對抗外來品牌的競爭,甚至形成“以小制大”的競爭優勢。

                  三、先行者啟示

                  細究當下白酒“后花園”再造升級,主要有三大路徑:一線名酒企業熱衷的景區化,二線名酒企業追捧的園區化,特優美企業喜愛的場館化。其中,景區化打造核心是圍繞企業所在地的地理特色和品牌歷史發展起來的工業、文化游項目;園區化打造核心是構建企業融合發展的生態圈場景;場館化打造核心是深度融合“文創+科技+營銷”三位一體化的“社區商務型酒廠”。

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                  (一)白酒景區化打造之路

                  在中國酒業不斷發展,市場格局風云變幻的今天,以茅臺五糧液、洋河、汾酒等為代表的酒文化+工業旅游項目,在各地新型城鎮化、農業現代化以及文化創意園政策的驅動下早已形成品牌和地域資源有效結合的發展態勢。

                  (二)白酒園區化打造之路

                  畢竟中國有資源能向茅五瀘洋汾一樣,借助政府資源將生產基地和當地的地理特色、品牌歷史結合起來形成集工業、文化、旅游于一體的風景區是少數。一批二線名酒、省酒企業開始集企業于一體,致力于打造園林風景式的酒廠,謀求實現生態圈場景化打造。

                  (三)白酒酒莊化打造之路

                  酒旗星文化創意機構總裁孟躍指出,未來十年,約10%的一線名酒雄霸全國正面戰場,約10%二線名酒堅守局部正面戰場,約80%區域品牌依靠“酒莊經濟”立足本地市場存活:“在行業集中化趨勢下,拼品牌、拼資本、拼團隊、拼價格、拼促銷等‘向大看起’的競爭策略已經失效,90%以上的酒廠都會被動或主動選擇‘小而美’的發展模式,擁抱‘酒莊經濟’,采取‘不對稱競爭’。”在他看來,持續“占領消費者”才是90%以上酒廠生存與發展的最終動力,與其弱弱的影響10萬人,不如深深地打動1萬人,對于多數企業而言,采取“體驗消費 + 社交消費”的策略打法方為上策。

                  四、白酒“后花園”邁入4.0時代

                  從整個旅游行業的發展階段來看,“跟團游”屬于1.0時代,“自由行”是2.0時代,以休閑度假為主旨的全自由行是3.0時代。而從工業旅游的發展階段來看,“參觀學習”屬于工業旅游1.0時代,“產業+企業文化建設”是2.0時代,“產業+休閑”的目的地深度旅游是3.0時代,而“社區商務型工廠”又稱之為智慧酒莊則是開啟了“全域旅游+工業旅游+體驗消費+社交消費+互聯網+”的全產業鏈模式,開啟了工業旅游的4.0時代。

                  (一)“后花園”發展歷程

                  作為白酒產業鏈條上的一環,白酒“后花園”發展歷程與白酒行業變遷史一道幾經調整,相生相伴。白酒“后花園”建設的誕生之初,是為了讓生產、銷售流程更加合理化、便捷化。比如從生產作坊到前店后廠模式。

                  1949年新中國成立后,白酒逐漸由私人經營的傳統釀酒作坊逐漸向規模化工業企業演變。這時的酒廠就是用以生產貨物的大型工業建筑物,大部分是生產和加工等簡單疊加的部門,包含了行政、研發、生產、倉儲、物流、接待處、辦公室、餐廳、后勤處、停車場等多個場所的綜合區域。但由于新中國的工業化是以單位制為主要組織形式拉開帷幕的,舉國體制之下也造就了公共空間、人群、制度基礎。而經過六、七十年的發展,廠區、社區、生活區規劃中的群體意識早已深入“后花園”建設的靈魂。

                  而經過改革開放、進入市場經濟以后社會對食品安全的重視程度日益提高,“后花園”建設也開始關注這一領域。尤其 1996 年之后,在山西假酒事件之后,白酒企業不僅規范了生產流程,將安全生產提高到最高級別,還引入了類似“透明廚房”的后廚革命,目的是保障從糧食到成品酒釀制過程之間的食品安全問題,解決的手段就是強調品質管理。此后,引入原料基地建設等等,其目的同樣離不開對品質的關注與重視。

                  到黃金十年期間,隨著社會經濟蓬勃發展,尤其是出口、投資拉動帶動的經濟高速成長,白酒也迎來了量價齊升。擴大生產基地、引入先進生產線為核心的“后花園”建設,目的就是為了增加產能。

                  此外工廠+觀光也在這時出現。說到中國的工廠+觀光,得提到1999年海爾集團推出的工業旅游項目。專門成立了海爾國際旅行社,投資1億元興建了海爾科技館,在園區、車間內規劃了專門的參觀路線,把購物、參觀、交流、娛樂融為一體,當成千上萬的中外游客涌向海爾集團之后,所帶來的廣告效益和經濟效益也十分可觀。于是乎,很多優秀的企業和企業家也看到了傳統渠道銷售和媒介傳播所不能帶來的經濟效益、品牌價值和社會效應。比如青島啤酒的工業旅游項目,2004年4月被國家旅游局列為“全國工業旅游示范點”,是目前中國工業旅游項目中成熟度最高、與國際接軌程度最高、對海內外旅游者都具有吸引力的旅游點,是國際一流的工業旅游景點。2013年,青島啤酒博物館旅游收入超過4000萬元,游客數量超過60萬,為青島啤酒贏得了良好的社會效應。

                  當然,在2014年茅臺、五糧液雙雙布局旅游產業的帶動下,洋河集團的“中國酒都”、古井集團的“中華酒谷”、會稽山的“黃酒小鎮”,以及“跟著勁酒去旅行”等酒類工業文化旅游正在蔚然成風。很顯然,這些中國酒業的領軍企業正在“締造新的競爭法則”。

                  2013年起,行業進入深度調整期,酒企也開始苦練內功,開啟了全方位改革,當然互聯網+、大數據、物聯網、區塊鏈等具有時代顛覆性的新技術也是此時出現的。新一輪的后花園的建設也從此時開始,并在2016年行業回暖之后進入新高潮。由于這一時期價廉物美已經不再是唯一追求,對美好生活的追求逐漸成為主流,再加上理性消費思潮的興起,酒企營銷更加注重品質、品牌,自然“后花園”建設也開始向“社交化消費平臺”、“社交 + 聚會 + 消費”的商業場所傾斜。

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                  (二)智慧酒莊出現的緣由

                  “后花園”打造的興起,整體而言一方面源于過去十年黃金發展期內行業的良性成長,使許多規模以上酒企贏得了產區打造實力;另一方面則是經歷深度調整期后,酒企意識到產業轉型和品牌長久發展的重要性。

                  1.日益興起的工業旅游

                  國內工業旅游作為旅游行業的一個新領域,起源于我國組織開展的對有一定知名度的名牌企業的參觀學習,并逐步向工業旅游方向發展,比如茅臺、五糧液、洋河、青島啤酒、勁酒等名牌酒廠推廣的工業旅游項目,不僅能帶來直接的經濟效益,而且還帶來良好的廣告效益和社會效應。

                  工業旅游之所以在中國“興起早,發展慢”,是因為消費者的出行工具、交通設施、出行成本、經濟基礎和消費理念等先決條件不成熟。單個工業旅游項目能吸引到的游客是有限的,游客偏少又嚴重制約工業游的發展,更重要的是中國酒業的工業旅游基本還處在探索階段,缺乏成熟的開發和運營模式。

                  隨著時代的變化和科學技術的進步,交通工具越來越多,交通設施越來越完善,移動互聯網又在快速提高信息匹配效率,給每一個人的生活都帶來了極大的便利。時至今日,中國游客的旅游出行條件已經得到最大化的滿足。“有車、有錢、有閑、有旅游意識”的中產階級正在帶動中國整個旅游市場的磅礴興起。2015年國內旅游高達40億人次,以景區、景點為核心的千萬億級市場機會正在漸漸蘇醒。據國家旅游局預測,2016年中國將成為全球最大國內旅游市場。與此同時,游客的消費結構也正在從單一的“吃、游”向“吃、住、行、游、購、娛”橫向延伸,從滿足單純的游覽需求向專業和多樣化需求的縱向延伸。

                  在“全域旅游”的高速推進下,景區、景點、工業旅游項目正在從“門票經濟”轉型為目的地經濟、數字內容經濟和文創經濟,為工業旅游這種旅游新概念和產品新形式提供了良好的市場氛圍。

                  由此可見,隨著旅游業的高速發展,工業旅游先決條件也日益成熟,智慧酒莊營銷模式也應運而生。對于中國酒業來說,它既是對傳統工業旅游范式的升級,又是應對傳統渠道困境的不對稱競爭策略。

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                  2.酒類行業的競爭變革

                  近幾年,中國酒業的經營環境發生了巨大的改變,產能飽和、需求疲軟、增長放緩、利潤降低、同質化競爭日益嚴重。尤其是移動互聯網正在快速改變我們的生活方式,消費主體也在不斷發生變化,模仿型的、排浪式的消費階段基本結束,而個性化、多樣化的消費漸成主流。

                  當前中國酒業面臨三大挑戰是什么呢?

                  一是產銷矛盾,生產和銷售之間的供需關系越來越不對稱,且供大于求;二是廠商矛盾,尤其是商家的強大倒逼廠家,供求關系逆轉的情況快速凸顯;三是走向消費主導的矛盾,消費者主權的崛起正在挑戰生產者主權或企業主導型的運作模式。在這個消費者正在覺醒的時代,傳統酒廠生產什么、生產多少,最終取決于消費者的意愿和偏好,而不是貼牌商、買斷商、經銷商的短期需求,抑或是企業的自我主張。

                  大量銷售方式和深度分銷方式已經不能有效解決這些問題,以社區商務方式重建與顧客的關系,從而重構行業格局,成為越來越多企業的選擇,“社區商務型酒廠”促進傳統酒廠開放“工廠端”,帶動整個行業在供應鏈上游的創新,自然能為整個酒類行業的發展帶來新的生機。

                  3.“后花園”成 90%以上酒廠最后機遇

                  經過五年的調整,白酒行業目前面臨著新一輪的轉型升級、結構調整以及供給側結構性的深化和改革,隨之而來的模式創新、渠道創新、生產智能、消費智能則為正在回暖的白酒行業帶來了新的發展契機。酒企在最近兩年開始忙于“后花園”打造,底氣很大程度上源自業績好轉,有充足的資金以及對于未來發展的看好。

                  從競爭格局看,未來十年,約10%的一線名酒雄霸全國正面戰場,約10%二線名酒堅守局部正面戰場,約80%區域品牌依靠“后花園經濟”立足本地市場存活。

                  從競爭策略看,拼品牌、拼資本、拼團隊、拼價格、拼促銷等“向大看齊”的競爭策略已經失效,90%以上的酒廠都會被動或主動選擇“小而美”的發展模式,擁抱“后花園經濟”,采取“不對稱競爭”,以小博大。

                  從終極目標看,在商業戰場,并不總是大魚吃小魚,贏家通吃。尤其是在移動互聯網時代,占有消費者比占有渠道更重要,持續“占領消費者”才是 90%以上酒廠生存與發展的最終動力,也是終極目標。發展“后花園”,采取“體驗消費+社交消費”的策略打法,與其弱弱地影響10萬人,不如深深地打動1萬人。

                  4.消費者主權正在崛起

                  事實證明,即使是完全的市場壟斷,生產者的生產也必須遵從消費者的意愿,否則大公司將失去最終的發展推動力,生產就會處于受限制的狀態中,終將失去已有的壟斷地位。

                  換而言之,消費者根據自己意愿和偏好到市場上選購所需商品和服務,這樣消費者意愿和偏好等信息就通過市場傳達給了生產者。于是生產者根據消費者的消費行為所反饋回來的信息來安排生產,提供消費者所需的商品和服務。

                  現在是一個消費者正在覺醒的時代,其最重要的標志就是Lo-So-Mo(本地 Local、社交Social和移動Mobile)消費群的興起。這些見多識廣的消費者已經習慣于追求全天候、全渠道、個性化的消費體驗,生產者主權或企業主導型的運作模式正在不斷受到挑戰,中國酒業那些“掌控渠道、壟斷終端、強促強銷”的營銷策略日漸式微。越來越多消費者將會被邀請到供應鏈上游(酒廠)參與創新,打造適合他們的產品、體驗和服務。

                  5.大量閑置的酒廠資源

                  近十多年來,中國酒類行業的企業家和相關從業者基本把時間和精力集中在“新產品開發、掌控渠道、壟斷終端、強促強銷、廣告策劃與品牌傳播”等市場營銷領域,而作為提供產品、品牌文化和消費體驗的基地工廠,基本被遺忘。所以,“酒廠就是生產加工廠”就會成為一個普遍認識,只有少數人意識到“酒廠也可以開發工業旅游”,幾乎沒有人認真思考和發掘“好玩的酒廠”的未來商業價值。

                  假設按照占地 100 畝的白酒工廠可以實現 3 個億產值的標準設定,可以想象有多少傳統酒廠的空間資源被大量閑置,也就意味著企業的大量資金被閑置的廠房、車間、辦公樓、廣場和餐廳所占用。如果通過“社區商務型酒廠”創新模式有效盤活 30%-50%的閑置資源,那么將會為整個酒類行業發掘一個新的增長空間,創造更大的商業價值。

                  不僅僅是空間資源的閑置,傳統酒廠的社會資源同樣被大量閑置,比如政府資源、文化資源和社會資源等都不能被有效的整合與利用。究其原因,主要還是缺少一種盤活這些資源的商業模式,相關的營銷人才也同樣比較匱乏。

                  這就如同一部智能手機,70%功能是閑置,一個酒廠的 70% 資源同樣也是閑置的,當然閑置的資源并等于沒有用處,而是沒有真正發揮其更大的市場價值。

                  重啟“工廠端”的文創設計與創新模式,通過“產品端”和“消費端”的互動創新,縮減、優化中間渠道,必定能夠掀起一場“酒廠文創風暴”,也必將是中國酒類行業一次重大轉型。

                  (三)智慧酒莊的應用價值

                  根據酒旗星文化創意機構多年的研究和成功的案例跟蹤,以占地100畝的傳統酒廠轉型“社區商務型酒莊”為例,打造“智慧酒莊”具有以下應用價值:

                  投資少、見效快、風險低、可持續發展投資少。

                  中國酒莊經濟的發展絕對不是一個重資產的游戲,否則就不可能成為整個行業的發展趨勢。這就好比“豪華五星酒店”和“特色民宿”能夠共生共榮是一樣的道理。

                  打造“酒廠 + 文化場、活動場、游樂場、賣場、文化園區、休閑農場”,投入500萬和投入1000萬都能做出很好的文化氛圍,展陳設計的資金預算彈性很大,秉承“輕裝修,重裝飾”設計理念,時刻考慮“我們這么做目的是什么”,據此衡量資金投入。

                  “酒+文化創意”是產品概念,即便是開發5-10款小批量迭代的文創產品也花不了多少錢,還要根據消費需求逐步開發,不屬于一次性投入。同時還要對封壇、定制、理財產品以及M2C貴賓會員預收費用,能夠及時回籠資金。

                  打造O2P電商平臺的投入幾乎可以忽略不計。由此可見,一次性投資500萬至1000萬就能讓傳統酒廠轉型為“社區商務型酒廠”,當然預算還可以更少,少到和已經成功的江西李渡酒莊一樣,首批資金不足百萬。

                  風險低

                  投資打造“社區商務型酒廠”,文化建設的投入不是廣告投入,也不是市場投入,幾乎所有的投資都在酒廠里,看得見,摸得著,甚至是一次性投入終身享用,而且會隨著歲月的沉淀越積越多,越來越能彰顯其文化價值。換句話說,打造“社區商務型酒廠”的資金并沒有“打水漂”。

                  見效快

                  一個彰顯文化品位、充滿友好體驗的“好玩的酒廠”,又兼具吃、喝、玩、樂、購等多種功能的酒廠,可以最大化的激活企業高管(尤其是老板個人)的人脈資源,促進“社交 + 消費”,直接、快速的轉化成實際的銷量,單就這一方面預計可增加200萬左右的業績增長,或更多。

                  另一方面,通過接待越來越多的游客與訪客、組織越來越多的活動、發布越來越多的自媒體互動信息、積累越來越多的O2P平臺流量、發展越來越多的M2C貴賓會員,保守估計可實現年度1000萬的銷量,其利潤則更為可觀。

                  換句話說,如果酒廠想在傳統渠道市場收獲1000多萬的銷售,前置投入、隨量費用、促銷費用的總和至少要占收入的30%或更多,而且存在很多不確定性,維護成本較高不說且難以持續。

                  可持續發展

                  “社區商務型酒廠”則是通過“酒廠 + 電商平臺 + 消費者”三維立體、雙向循環、直線鏈接的新商業模式,構建廠家、消費者、經銷商、零售商、物流、金融等共同參與的本地化生態圈。該模式拒絕低價傾銷、拒絕浪費企業的資源、拒絕盲目無效的投入、拒絕傷害本地傳統經銷商,以文化創意與設計提高產品價值與消費體驗、激活閑置的空間與社會資源、提高經營效率與服務質量、融合O2P與M2C互聯網商業模式等創新策略,促進傳統酒廠轉型為智能型、社交型的商業綜合體,即使不依靠傳統渠道的獲利支撐,也能自給自足,良性發展。

                  另外,酒類企業和產品都擁有較強的社會化屬性,“社區商務型酒廠”可以更好的增強這一屬性,獲得可持續發展的社會基礎。具體體現在:

                  酒是情感性嗜好品,是中國每個家庭和公司的“剛需產品”,尤其是在中國北方市場則更為典型,沒有不喝酒的家庭,也沒有不喝酒的企業;

                  酒是附加值較高的快消品,通過創新設計、文化包裝、個性定制等手段可提高價格和銷售能力;

                  酒類產品具備較強的地緣消費情結,通過友好的文化創意和體驗設計可以有效整合本地消費群、社交消費群和移動消費群以及旅游消費群;

                  社區商務型酒廠已經將傳統酒廠轉型為一個很好的銷售和體驗平臺,消費者更愿意相信“廠價直銷”的高價值文創產品。

                  低成本、高效率、更精準的傳播價值

                  打造一個“社區商務型酒廠”,積極、主動利用微信、微博、在線社區、百科、QQ、Twitter等社會化媒體來進行推廣,同時也可以調動身臨其境的消費者通過自己的智能手機主動分享照片、視頻和文字信息,可以實現低成本、高效率、更精準的傳播價值,尤其讓酒莊與細分人群的溝通更直接、更準確,更容易產生互動價值。

                  更重要的,“好玩的酒廠”也能夠不斷創造更多更靈活的高質量的內容,甚至可以創造定制化的傳播內容,與消費者達成情感共鳴從而形成品牌偏好。“與其弱弱地影響10萬人,不如深深地打動1萬人。”

                  假設在一個“好玩的酒廠”100公里范圍內可輻射人口數量約300萬,通過微信、微博、在線社區、QQ等社交媒體傳播工業旅游信息,并策劃和組織一系列的、有意義的、好玩的商務或公益活動(每月平均4次中小型活動,每季1場大中型活動,半年度組織1場大型事件活動),在1年365天內,直接或間接影響累計 30萬人(約10%的傳播到達率),能夠實現3萬人來到酒廠參觀體驗,其中有500-1000家企事業單位(激活傳統的中間渠道商與零售商),每個單位累計消費3000-10000元/年(依靠酒廠高管在本地的社會關系至少可以實現100多家),還有10000個家庭消費單位,每個家庭累計1000元/年(一輛汽車后備箱2箱酒的價值),保守估計可以收獲1150-2000萬元 / 年的銷售業績。這是在傳統媒體投放500萬元廣告費所不能實現的價值回報。

                  在以酒廠為中心的100公里范圍內,切割成數百個社區,在每個社區的一公里范圍內又可以切割為成百上千的家庭和商業單元,這些微縮的家庭和商業單元將是“酒廠 + 消費者”直線鏈接的有效切入點。以縣級市場為單位,啟動15個社區(開發社區代理商,每年銷售3萬元),鎖定1000個家庭單位(每年消費1000元 / 單位)和150家政商務單位(每年消費1000元/單位),可以實現約160萬元/年的業績增長新空間。

                  還可以從另外一個角度來分析。一家占地百畝的區域性酒廠,正常運營至少需要100人左右的團隊,以團隊里每個人鏈接約10個親朋好友的家庭來計算,即可組織約1000個家庭,按照每個家庭1000元/年的消費量計算,便可增加100萬元銷售業績。按照這種營銷設計,讓員工家庭帶動親朋好友家庭,再持續帶動更多的家庭直接到酒廠來體驗消費,則能進一步深度挖掘本地消費潛力。

                  綜上所述,社區商務方式能讓傳統的酒廠快速學會如何將消費者(家庭和政商務單元)組織起來,互動起來,玩起來,這才是適應未來競爭的核心競爭力,也會帶來不可估量的傳播價值。

                  五、智慧酒莊構建策略

                  隨著旅游經濟的浪潮推進,“后花園”投資鏈和投資方向將趨向于成熟和完整,其發展的動力也將從開發驅動、資源驅動、資本(要素)驅動到(科技)創新驅動的新階段,這將開啟一個“旅游 +”的新時代。文化是酒類工業旅游的靈魂,科技是中國酒莊旅游騰飛的翅膀。通過雙+(旅游+、互聯網+)、雙創(大眾創新、萬眾創業)可推動“后花園”經濟發展不斷轉型升級。

                  傳統的白酒酒莊設計已經過時了,單純以線下的、靜態的場景化設計,已經很難能夠直接獲得“銷量和流量”,多數成為了裝點門面的“擺設”,只有“互動體驗”和“價值共創”作為整體規劃和設計的指導思想方能實現。

                  《好玩的酒廠》和《智慧酒莊:中國酒莊經濟發展4.0模式白皮書》中提出的“社區商務型酒廠”不但開啟了“全域旅游+酒莊旅游+體驗消費+社交消費+互聯網+”的全產業鏈模式,而且必將推動白酒“后花園”進入4.0時代。

                  (一)“本地化發展”兩大路徑

                  “市場經濟模式”本質是以“消費導向和消費需求”為終極目標,“占領消費者”才是促進中國酒業整體增長的最終動力。隨著消費智慧、消費方式的不斷升級,消費主體也在不斷發生變化,尤其是移動互聯網正在快速改變我們的生活方式,模仿型的、排浪式的消費階段基本結束,而個性化、多樣化的消費漸成新的潮流。

                  那么,如何在移動互聯網高速發展的新時期,跳出傳統渠道的鏖戰,順應新型消費主義的發展趨勢,與消費者直線鏈接,是擺在中國酒業當前的現實問題。

                  對于大多數酒企而言,都不具備如茅五瀘洋汾那樣得天獨厚的優勢,走品牌和地域資源有效結合的發展態勢。由此,基于“社區商務型酒廠”模式基礎上升級打造“智慧酒莊模式”,通過采取“線下融合線上”(OMO)模式,采取設計驅動式和科技驅動式兩種創新相結合的發展路徑更為適合當下80% 的酒企。

                  其中,設計驅動式發展路徑,即把酒廠變成“酒莊”,再把酒莊通過創意與設計打造成一個好玩的“智慧酒莊”,為Lo本地消費群提供一個友好的、好玩的線下體驗場景(體驗 +社交),為“旅游 +”發展戰略提供前提條件。



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                  科技驅動式發展路徑,即以移動互聯網為依托,通過運用大數據、人工智能、區塊鏈等先進技術手段,重構連接人與人、人與物、人與服務之間的“三張網”,對生產、流通與銷售過程進行升級改造,重塑本地化業態結構與生態圈(社區 + 社群),并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式(三大直銷模式)。

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                  (二)智慧酒莊的運營原理

                  傳統的白酒酒莊設計已經過時了,單純以線下的、靜態的場景化設計,已經很難能夠直接獲得“銷量和流量”,多數成為了裝點門面的“擺設”。智慧酒莊的室內外設計絕不是單純的“靜態展示”,而是以“互動體驗”和“價值共創”作為整體規劃和設計的指導思想。

                  智慧酒莊后期的運營必須是“以顧客為中心”,通過“沉浸式體驗”、“強場景化刺激”與“OMO”(線上融合線下)方式,導入“智慧酒莊”模式,通過強化“感官營銷力”,實現銷量和流量的雙豐收。在中國,“沒有不喝酒的家庭,沒有不喝酒的公司”,針對每個人的歸屬單位(家庭或公司),精準抓住他們的“剛性需求”,在刺激需求的場景化(線上融合線下)上進行“精準設計與營銷”。

                  首先,是家庭剛需。在婚慶、壽誕、誕生等方面精心設計場景,并設計出讓家庭易于理解和接受的“紀念酒定制模式”,如汾酒誕生紀念酒模式,即時抓住顧客的沖動消費心理。

                  其次,是公司剛需。在公司內銷、慶典、年會和重大活動等方面精心設計場景,尤其是渲染知名公司和知名企業家的定制酒,抓住“從眾心理”,激發需求;

                  再次,是營造“饑餓式”需求。針對大師級年度作品酒限量展示區、生肖紀念酒、酒莊酒限量紀念版等個性化定制產品,打造特別的場景化展銷。

                  最后,是體驗式共鳴。增加智慧酒莊里營銷節點的儀式化體驗和互動,如參與式酒互動的拜酒神、自調酒品鑒、踩曲、自制酒器、酒禮酒俗體驗等,分享式互動的場景拍照等,娛樂式互動的酒主題趣味空間,休閑式互動的酒糟泡腳等。在互動的過程中,增強消費者的情感共鳴,層層刺激,擴大傳播效應,激發購買欲。

                  事實證明,即使是完全的市場壟斷,生產者的生產也必須遵從消費者的意愿,否則大公司將失去最終的發展推動力,生產就會處于受限制的狀態中,終將失去已有的壟斷地位。“智慧酒莊”營銷模式將會積極促進中國酒莊旅游的良性發展,會讓每一家優秀的、獨特的傳統酒廠成為文創旅游經濟的 IP,有效對接更多產業資本和更好的經營人才,讓中國式酒莊百花競放。

                  尤其是當下屬于“我的消費,我做主”的時代。在這樣一個消費者正在覺醒的時代,其最重要的標志就是Lo-So-Mo(本地Local、社交Social和移動 Mobile)消費群的興起。這些見多識廣的消費者已經習慣于追求全天候、全渠道、個性化的消費體驗,生產者主權或企業主導型的運作模式正在不斷受到挑戰,中國酒業那些“掌控渠道、壟斷終端、強促強銷”的營銷策略日漸式微。

                  因此,智慧酒莊基本概念就是以酒廠為中心,在100公里半徑范圍內,構建一個大社區,打造一個集旅游、參觀、體驗、社交、銷售和服務的大型“商業綜合體”,將傳統的生產加工廠轉變成一個智能型、社交型的體驗和消費中心,積極、主動利用微信、微博、在線社區、百科、QQ、Twitter等社會化媒體來組織和融合Lo本地消費群、So社交消費群和Mo移動消費群,最大化的滿足個性化、多樣化、時尚化、情感化、社交化、體驗化的消費需求,通過“好玩的設計”讓消費者在“好玩的酒廠”購買“好玩的產品”享受“好玩的體驗”。它開創了“酒廠+電商平臺+消費者”三維立體、雙向循環、直線鏈接的新商業模式,整合應用O2P和M2C兩種新型電商模式,減少了中間渠道環節,提升系統效率,同時也構建廠家、經銷商、零售商、物流、金融等共同參與的本地化生態圈。

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                  智慧酒莊在科技硬件方面的投入主要是在酒莊內安裝Wifi設備/探針、攝像頭、停車場卡口、二維碼終端、IT資源(存儲/計算/網絡)等硬件基礎設施,一次性投入在未來十年使用期內均攤成本較低;而在智慧酒莊軟件開發方面,包括微官網、微商城(社交電商)、一品一碼系統、客戶管理與服務系統,人臉識別、車輛識別、游客特征識別與對比、數據結構化、云與機群管理等應用系統。通過智慧酒莊的移動互聯網的傳播和推廣系統,“自帶流量、自動傳播”的設計可以幫助區域品牌獲得100萬+傳播效果,節省數百萬的廣告費用。

                  更重要的是,在多元文化、不同智慧、各種人群的共同推進下,傳統酒廠將從內到外發生質的飛越,不同風格、不同韻味的“好玩的酒莊”將遍布全國。

                  經過對邁克爾·波特提出“總成本領先、差異化、集中經營”三大競爭戰略的研究和對比后,不難知道,一旦中國酒業發展進入成熟期時,大多數酒業公司首先應該選擇在“特定的區域”(本地區域)和“特定的領域”(社區商務型酒廠),利用獨特文化、社會關系和消費偏好等“不對稱競爭”的地緣優勢,采取集中集中資源打造一個“社區商務型酒廠”,一個“社交+聚會+體驗+消費”的大型“商業綜合體”,充分挖掘企業的“內生成長優勢”,可以重新開辟一個新的戰場,締造新的競爭法則,更好的發揮“以己之長,克敵之短”的競爭優勢。當然,除了要選擇“集中經營”戰略,還要采取“總成本領先”或“差異化”(或兩者兼顧)的方針。

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                  還有一點,反觀國內大多數酒廠都很重視基礎建設,尤其是新廠的建設也相當重視規劃與設計,“高端、大氣、上檔次”的酒廠在國內并不少見。但是,如果把這些“高大上”的酒廠與日本、英國、中國臺灣的一些酒廠進行對比,我們會發現在創意設計、文化建設和消費體驗等方面仍然存在巨大差距。

                  如何通過文化創意與設計工作打造一家“好玩的酒廠”,而不是體現在土地面積、仿古建筑、生產規模上的投資。我們必須明白在酒廠空間建設方面,“高大上≠好玩”。不好玩就等于沒有友好的消費體驗,也就不會創造出良好的經營效益,開放“工廠端”的實際意義就不大。其實,有一部分酒類企業的不良死亡,都是因為過于重視“高大上”工廠建設導致資金匱乏,后續又因運營不善導致資金流斷裂所造成的惡果。

                  應用“社區商務型酒廠”來打造“一家好玩的酒廠”,可以整合應用體驗營銷的“八種實施模式”。

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                  酒業新時代,“強者恒強”是最大的特點。作為強者的中國名酒廠可以借“后花園”強化“外部競爭優勢”,釋放“內生成長優勢”,提高品牌美譽度和忠誠度,擴大品牌的 社會效應。

                  而作為弱者的區域型酒廠可以借“后花園”深度挖掘企業的“內生成長優勢”,構建新的市場壁壘,形成不對稱競爭的營銷優勢,繞過傳統渠道競爭的正面戰場,締造新的競爭法則,以小制大。

                    關鍵詞:工業旅游 轉型 白酒酒莊  來源:糖酒快訊  錢小軍
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